L’autonomie est devenue un concept fourre-tout, dernier joker des argumentations évanescentes. Tout le monde et ce, en toutes circonstances, se doit d’être autonome. Dictat du principe d’autonomie, qui sous prétexte de liberté individuelle, nous aliène un peu plus. « Car vouloir être “maître et souverain de soi-même” est devenu aujourd’hui un objectif en soi, une forme d’obligation sociale. Cependant, cette obligation d’être autonome présente une face plus sombre car, si l’individu contemporain est libre et placé dans les conditions de manifester cette autonomie, il devient aussi responsable de ce qui lui arrive. L’épanouissement personnel serait alors à ce prix. Comptable de ses réussites comme de ses déboires, qu’il le veuille ou non, l’individu est responsable de son sort. L’échec est alors vécu douloureusement sous le mode de la culpabilité. La liberté (ici comme ailleurs) porte donc en elle un principe d’émancipation. » [10]

Le coach, même animé par un inconditionnel souci humaniste, qui cherche obstinément à rendre son client autonome, doit donc avant tout œuvrer pour son émancipation, gage de son accession à la liberté d’entreprise et d’innovation. Le principe d’autonomie est en vogue, moins par inquiétude humaniste que par intention de rentabilité. Le coach, notamment dans le cas de contrat tri-partite, doit faire preuve de tout le discernement nécessaire dans la demande émanant du commanditaire. À son tour, il mobilise énergiquement, sous couvert déontologique, le principe d’émancipation. C’est à cette condition unique, en dégageant la toxicité d’enjeux maquillés dans la demande, qu’il garantit l’autonomie du coaché et échappe à toute tentative de contrôle social.

« Pourquoi faire simple, quand on peut faire compliquer ? » Cette phrase proverbiale peut prêter à sourire. L’effort vers la simplicité est difficile. Il implique une très grande capacité d’analyse, une constante humilité. L’unique réponse à la complexité, c’est la simplification. Simplifier en coaching ne veut pas dire pour autant décomplexifier l’ensemble, en le réduisant à des structures laminaires. Bien au contraire, il s’agit pour le coach de scinder l’ensemble de la problématique en micro-problèmes sans les rendre antagonistes. La tâche est ardue et ne s’improvise pas. Elle s’acquiert dans la professionnalisation du métier de coach, c’est-à-dire du bon usage des outils et techniques spécifiques au coaching au risque « de cristalliser (la complexité) en complication » [26]. L’art de la complication est du domaine des hommes. La lecture de problèmes complexes relève autant de l’exercice difficile de dé-complexifiaction que de notre capacité à ne pas vouloir tout expliquer.

Nous ne développons pas le principe de réalité selon la théorie psychanalytique, mais par une approche purement empirique faite d’impressions, de ressentis, voire d’opinions. Rien de scientifique, juste une appréciation complètement subjective.

Tout d’abord, on ne sait jamais de quoi la réalité de l’autre est faite. Même quand ce dernier multiplie ses efforts pour nous la décrire, sa réalité reste assujettie à l’idée que nous nous en faisons. Par ailleurs, aucune réalité n’est identique à une autre réalité. Les réalités « Canada-dry » répondent toutes à la même logique de la contrefaçon, celle du simplisme.

Le réalisme du coach est à chercher ailleurs, dans son analyse distinctive des situations. L’usage de la réalité « Canada-dry », en faisant l’économie de la réflexion leurre le coaché et le coach. L’un et l’autre croient gagner du temps. Le transfert de solutions toutes faites, à des situations rendues similaires par un travail de rapprochement des faits, ne satisfait que très rarement le coaché.

D’une part, la co-construction est vécue comme un jeu de dupe orchestré par le coach. D’autre part, proposer des hypothèses de résolution au coaché, le soustrait au réel de sa problématique. Appréhendées comme des greffes, le coaché le plus souvent les rejette.

« Le principe de subsidiarité s’applique à définir (…) [ce] que l’on peut appeler les libertés d’action, en précisant leurs limites et leurs conditions d’exercice. » [52] Il va de pair avec le principe de suppléance, qui veut que quand les problèmes excèdent les capacités d’une personne (ou de plusieurs personnes), l’échelon supérieur a alors le devoir de la (les) soutenir, dans les limites de son propre principe de subsidiarité.

Enfin, le principe de subsidiarité se conjugue autant versus coaché que versus coach. En tant que philosophie de l’action, l’homme est considéré comme responsable de son propre destin et capable de l’assumer. En tant qu’élément sociétal, la personne, mue par un égoïsme naturel, se double d’un naturel besoin d’amitié sociale, de solidarité et d’entraide.

Le positivisme posé par le principe de subsidiarité, nous rappelle que chacun de nous détient les clés de sa réussite. Des coups de pouce sont parfois nécessaires. Le coaching peut être celui-ci.

Le coaching est un métissage de plusieurs disciplines. Il croît en s’enrichissant des concepts de multiples courants théoriques (nous pouvons penser qu’en grandissant, il participe à l’enrichissement de ces courants). Concrescere en latin signifie croître ensemble, mais aussi se solidifier. La concrescence est un processus dynamique d’échanges fait de transports et de transformations, d’apports extérieurs et de remaniements internes. Je vois là les ingrédients de base de la co-construction coaché–coach.

L’entretien d’explicitationEntretien d’explicitation [8] est une méthode particulière dont l’objectif premier est de mettre en mots la pratique consciente du coaché. L’émergence subséquente des émotions n’est pas travaillée en première intention. Le grand intérêt de cette technique est qu’elle rend visible ce qui est habituellement, chez la personne coachée, refoulé pour des raisons conscientes ou non. L’action est souvent chargée d’émotion, il apparaît donc pertinent, dans une vision holiste de la personne coachée, d’examiner les deux.

Issu des travaux de Vermesch et du GREX (Groupe de recherche sur l’explicitation), l’entretien d’explicitation ramène d’abord la personne coachée à ses modes opératoires, puis à un questionnement sur elle-même. Les deux phases étant distinctes, elles peuvent par conséquent s’envisager indépendamment, et la première n’induit pas systématiquement la seconde.

Il appartient au coach de tisser avec le coaché un contrat d’objectifs de manière à déterminer au préalable si la personne coachée veut bien investiguer sa sphère émotionnelle. Ce contrat d’objectifs peut éventuellement se renégocier en cours de coaching.