Interventions psychologiques en entreprise et résolution de problèmes : les méthodes comportementales et cognitives (MCC)

6 Interventions psychologiques en entreprise et résolution de problèmes


les méthodes comportementales et cognitives (MCC)



C. Cungi




Les méthodes comportementales et cognitives (MCC) qui sont issues des TCC (thérapies comportementales et cognitives) sont utiles dans l’entreprise pour définir les projets, optimiser les ressources humaines, résoudre des problèmes, prévenir les risques et évaluer l’impact des interventions. Les MCC peuvent être employées par le management pour la consultation d’entreprise, le coaching et en médecine du travail. Ce chapitre décrit les quatre étapes qui sont nécessaires pour employer les MCC :


• établir un rapport collaboratif avec les personnes concernées ;

• mener une analyse fonctionnelle dont les objectifs sont de comprendre le projet ou le problème dans ses dimensions synchronique et diachronique ; de proposer un objectif ; les moyens de l’atteindre et la méthode d’évaluation de l’impact ;

• appliquer les méthodes comportementales et cognitives, en particulier la résolution de problèmes ;

• évaluer à court, moyen et long termes les effets de l’intervention.


Introduction


Dans une entreprise, l’organisation des services et le management ont comme objectifs de rassembler les ressources disponibles, humaines et matérielles pour obtenir une meilleure production.


L’entreprise est aussi un lieu de vie pour les employés. Des hommes et des femmes travaillent ensemble, doivent coordonner leur action et, si le fait de se sentir bien au travail est un facteur de productivité important [1,2], il n’est pas si facile de mettre en place les conditions pour cela. Comme l’avait déjà montré Elton Mayo en 1929 [3] dans son étude sur les usines Hawthorne de la Western Electric, les facteurs psychologiques et relationnels doivent être pris en compte, sinon le risque de dysfonctionnement, parfois grave, devient majeur.


Les thérapies comportementales et cognitives (TCC) [4] ont fait la preuve scientifique de leur efficacité thérapeutique [5]. Les méthodes comportementales et cognitives (MCC) qui en sont issues sont également très utiles dans l’entreprise pour définir les projets, pour optimiser les ressources humaines, pour résoudre des problèmes, pour prévenir les risques, et pour évaluer l’impact des interventions.


Les MCC peuvent être employées par le management, pour la consultation d’entreprise, le coaching et en médecine du travail.



Processus


Quatre étapes sont nécessaires pour employer les MCC :


• établir un rapport collaboratif avec les personnes concernées par le projet ou le problème étudié ;

• mener une analyse fonctionnelle dont les objectifs sont de comprendre le projet ou le problème dans ses dimensions synchronique et diachronique ; de proposer un objectif ; les moyens de l’atteindre et la méthode d’évaluation de l’impact ;

• appliquer les méthodes ;

• évaluer à court, moyen et long termes.

Chacune des quatre étapes est indispensable et les trois premières introduisent la suivante : quand le rapport collaboratif est installé, l’analyse fonctionnelle est menée en collaboration active avec la ou les personnes concernées ; quand l’analyse fonctionnelle est faite, les objectifs sont définis et les méthodes sont appliquées et enfin l’évaluation régulière permet de mesurer l’impact et le cas échéant d’adapter l’analyse fonctionnelle, les objectifs et les méthodes (figure 6.1).


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Figure 6.1 Le processus pour l’application des MCC.



Rapport collaboratif


Un rapport collaboratif [6] existe quand deux ou plusieurs personnes travaillent activement sur un projet ou pour résoudre un problème.


Quand une relation s’établit entre deux ou plusieurs personnes, le plus souvent les facteurs relationnels prédominent dans un premier temps. Il s’agit d’une période d’évaluation des autres durant laquelle chacun cherche à savoir qui est l’interlocuteur, ce qu’il peut lui dire ou pas. La méfiance, la séduction, l’agressivité, la compassion sont des exemples de ce mode relationnel.


Dans un rapport collaboratif bien installé, les personnes sont centrées sur les objectifs à atteindre plutôt que sur la relation avec autrui (figure 6.2). Les ressources disponibles et les savoir-faire sont alors au service de l’efficacité.


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Figure 6.2 Rapport collaboratif.


Un bon rapport collaboratif est essentiel pour le travail à deux ou à plusieurs et nécessite un entraînement spécifique des managers ou des intervenants, pour l’installer et le maintenir.


Les facteurs psychologiques sont dans ce cas importants à prendre en compte : on ne communique pas de la même manière avec tout le monde, même si les principes de bases sont les mêmes.



Principes de bases : une communication efficace et les critères de Carl Rogers



Communication efficace


Une communication efficace [7] est au cœur du rapport collaboratif. Une communication est efficace quand les messages émis correspondent le plus possible aux messages reçus et cela nécessite une observation attentive des facteurs en cause dans la relation : souvent, ce qui est dit ne correspond pas exactement à ce que pense l’émetteur, et souvent, ce qui est entendu ne correspond pas à ce qui a été dit par l’interlocuteur.


La première étape est de savoir écouter : « D’écouter ? C’est pourtant ce qu’il y a de mieux pour bien entendre… » écrivait Pierre-Augustin Caron de Beaumarchais dans le Barbier de Séville [8]. L’écoute se fait à trois niveaux :


• qui s’exprime, que sais-je sur cette personne ?

• que dit-elle explicitement ?

• qu’est-ce que cela signifie implicitement, quelle est mon interprétation, sur quels arguments verbaux, non verbaux, et sur quels renseignements se base mon interprétation ?

Durant cette étape il s’agit également d’encourager le plus possible l’interlocuteur à parler, avec de petits signes non verbaux indiquant que vous écoutez, par exemple regarder, hocher la tête, ceci afin de mettre à l’aise la personne afin qu’elle apporte le maximum de renseignements utiles.


Enfin, il est souvent important de clarifier le message : ai-je bien compris ce qu’a dit mon interlocuteur et a-t-il bien compris ce que j’ai dit. Dans ce cas, le mieux est tout simplement de vérifier par une demande directe.


La seconde étape est de verbaliser clairement ses idées, avec des composantes non verbales adaptées : « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement – Et les mots pour le dire arrivent aisément » (Nicolas Boileau) [9].


Le rapport collaboratif fréquemment s’installe simplement avec une communication efficace.



Critères de Carl Rogers


Carl Rogers, un remarquable psychologue américain, a développé l’approche centrée sur la personne [10], laquelle insiste sur l’empathie comme dimension essentielle pour établir la relation psychothérapique. Cela est à notre avis vrai pour toute relation humaine, y compris dans les milieux professionnels.


En suivant ses travaux, nous définissons quatre critères nécessaires pour établir un rapport collaboratif : l’empathie, l’authenticité, la chaleur humaine et le professionnalisme.



Les quatre critères du rapport collaboratif


L’empathie est l’aptitude à bien percevoir la réalité que vit l’interlocuteur, par exemple son état émotionnel (ainsi s’il est irrité, il y a une forte probabilité qu’il ait du mal à écouter), la situation dans laquelle il se trouve (par exemple la quantité de travail qu’il doit assumer), son niveau de compétence par rapport au problème à régler ou au projet à développer. C’est aussi savoir restituer à la personne si cela est utile ce que nous avons compris de sa réalité.


L’authenticité est l’aptitude pour se sentir « confortable » dans les situations relationnelles, mais aussi avec ses propres perceptions, sentiments et pensées, y compris quand il s’agit d’un malaise. « Être à l’aise avec son malaise » est utile, surtout quand l’interlocuteur n’est pas d’accord, agressif ou lui-même en difficulté. Cela se rencontre dans des situations comme recevoir une critique ou faire une critique à autrui ou pour accomplir une mission très désagréable comme annoncer un licenciement.


La chaleur humaine, c’est l’aptitude à trouver l’interlocuteur sympathique, au sens commun du terme, c’est-à-dire agréable. Il vaut mieux en effet trouver ses collaborateurs le plus sympathiques possible pour développer l’envie de travailler ensemble.


Le professionnalisme, c’est tout d’abord disposer d’un statut clair, lequel définit la fonction, par exemple, manager, assistante de direction, directeur des ressources humaines.


C’est aussi disposer de compétences pour occuper le poste. Parmi ces compétences, les aptitudes pour établir un rapport collaboratif, pour animer une équipe, pour désamorcer les conflits, pour donner des directives de manière affirmée, sont essentielles.


De manière générale, plus nous développons de l’empathie, de l’authenticité et de la chaleur humaine, plus il est important d’être professionnel, et plus nous sommes professionnels, plus il est utile d’être empathique, authentique et chaleureux, un « versant renforce l’autre ».



Techniques d’entretien


Les techniques d’entretiens sont les outils pour établir un bon rapport collaboratif et mettre en place un fonctionnement en équipe. Elles sont nombreuses : entretien motivationnel, questionnement socratique, méthode des quatre R, technique d’affirmation de soi, et elles sont toutes efficaces en fonction des objectifs visés. Nous présenterons brièvement la méthode des 4 R et les techniques d’affirmation de soi. Pour de plus amples renseignements, nous renvoyons le lecteur aux références bibliographiques [6,7].



Méthode des 4 R [6]


Dans cette méthode, il s’agit d’entraîner quatre savoir-faire : savoir re-contextualiser, savoir reformuler, savoir résumer, savoir renforcer et ceci dans n’importe quel ordre.



Re-contextualiser


Re-contextualiser, c’est remettre dans le contexte. Très souvent, nous aurons des interlocuteurs qui exposent les problèmes ou leurs objectifs de manière générale ou vague. Il s’agit de les aider à préciser de manière spécifique leur pensée. Ceci se fait à l’aide de questions comme : « La dernière fois où cela vous est arrivé, c’est quand ? » ; « Avez-vous un exemple ? » ; « Que craignez-vous au pire ? », etc. Ces questions recentrent l’attention de votre interlocuteur sur des événements précis, vécus, plutôt que sur la relation qu’il a avec vous. De manière générale, le rapport collaboratif s’installe assez facilement avec une re-contextualisation : deux personnes travaillant ensemble sur un problème ou un projet, plutôt que deux personnes qui s’observent l’une l’autre, ou pire, qui entrent en opposition, ce que nous appelons escalade symétrique. Dans ces derniers cas, la relation est au premier plan, et la collaboration peut devenir inexistante.



Reformuler


Il existe trois types de reformulation efficaces : la reformulation répétition, la reformulation précision des termes, la reformulation hypothèse.


La plus simple, et probablement la meilleure, est la reformulation répétition dans laquelle nous répétons exactement ce que l’interlocuteur vient de dire, avec ses propres mots. Dans ce cas la personne écoute en « miroir » ce qu’elle vient de dire. La répétition est un instrument très puissant pour que la personne avec qui vous parlez se sente comprise. Il est important de surmonter les réticences habituelles à répéter exactement de peur de la réaction négative de l’interlocuteur : il s’agit d’une crainte fréquente, mais cette réaction n’arrive pratiquement jamais !


La reformulation précision des termes consiste à aider votre interlocuteur à préciser sa pensée. Généralement il vaut mieux commencer par une simple répétition puis poser une question de re-contextualisation. Par exemple : « Je ne vais pas avoir le temps de tout finir ! » « Vous n’allez pas avoir le temps de tout finir [Répétition]. Quel est le travail que vous craignez de ne pas terminer ? » [Précision des termes].


La reformulation hypothèse consiste à partager avec votre interlocuteur une hypothèse concernant ce qu’il vient de vous dire, afin de vérifier s’il est d’accord. Par exemple « Ma collègue ne m’a pas dit bonjour… » « Votre collègue ne vous a pas dit bonjour [Répétition]. Est-ce que cela veut dire qu’elle vous en veut ? » [Hypothèse]. « Non, elle est comme ça… Elle ne dit pas bonjour ni au revoir… Je pense que ce n’est pas dans ses habitudes… » [Votre interlocuteur invalide l’hypothèse]. Dans ce dernier cas, il vaut mieux être au courant de ce pense exactement la personne avant de poursuivre sur une fausse piste.



Résumer


Résumer est utile pour faire le point, organiser les informations disponibles et pour mieux savoir dans quelle direction aller. De manière générale, faire un résumé quand on ne sait pas quoi dire est plus efficace que de poser des questions supplémentaires.



Renforcer


Renforcer, c’est « arroser ce qu’on souhaite voir pousser ». Un renforcement positif correspond à une conséquence agréable pour votre interlocuteur. Par exemple, si vous le félicitez pour un service qu’il vous a rendu : « Merci beaucoup, ça m’a été très utile ».


Un renforcement négatif correspond à une conséquence qui diminue un malaise ou une souffrance chez votre interlocuteur. Par exemple : « Ne t’inquiète pas, je vais t’aider pour remplir ce dossier ! » Dans ce cas, l’aide que vous apportez diminue l’anxiété de votre interlocuteur.


Bien renforcer, c’est définir le comportement que vous voulez favoriser et bien vérifier que vous n’obtenez pas un effet non désirable : par exemple dans notre culture, faire un compliment stimule souvent la méfiance, ce que nous ne souhaitons généralement pas voir se développer.


La méthode des quatre R établit le plus souvent une collaboration active et efficace.



Techniques d’affirmation de soi


Les techniques d’affirmation de soi ont fait la preuve scientifique de leur efficacité depuis les années 1970 [7]. Le « cahier des charges » de l’affirmation de soi est de pouvoir verbaliser un avis, une demande, une réponse, de savoir engager, poursuivre ou arrêter une conversation, mais également de savoir faire et recevoir les critiques ou les compliments tout en gardant la meilleure relation possible avec l’interlocuteur et en se sentant bien après. Le plan général d’une bonne affirmation de soi comporte sept étapes :


• savoir se calmer ;

• écouter soigneusement ce que dit l’interlocuteur ;

• avoir une bonne perception de la réalité de l’autre ;

• donner l’information utile de manière précise et directe en tenant compte de la capacité d’écouter de l’interlocuteur ;

• écouter de nouveau ce que dit la personne ;

• répéter l’information si c’est utile ;

• et enfin terminer le plus chaleureusement possible.

Ce plan s’adapte pour chacune des situations relationnelles. Par exemple, si nous recevons une critique négative, le plan sera :


• se calmer ;

• bien écouter et comprendre la position de l’autre ;

• verbaliser en priorité ce en quoi l’interlocuteur a raison ou ses raisons ;

• écouter la réponse ;

• donner son avis le plus près possible de la réalité (si j’ai tort, le reconnaître immédiatement et sans nuance ; si je ne suis pas d’accord, verbaliser directement et précisément mon désaccord) ;

• répéter si c’est utile ;

• terminer chaleureusement.

Toute affirmation de soi se fait avec la règle des « trois Ne pas » : Ne pas expliquer, ne pas se justifier, ne pas dériver. Les « trois Ne pas » sont remplacés par donner l’information utile. Pour plus d’informations concernant l’affirmation de soi, nous renvoyons le lecteur à la bibliographie [7].



Analyse fonctionnelle


Le but de l’analyse fonctionnelle est de conceptualiser un problème de manière à définir des objectifs concrets et évaluables. C’est une étape indispensable et l’efficacité des méthodes qui sont appliquées en dépend considérablement : toutes les situations n’indiquent pas les mêmes méthodes et simplement appliquer des recettes diminue l’efficacité avec le risque d’aggraver un problème ou de ne pas atteindre un objectif. Prendre le temps de bien comprendre n’est jamais du temps perdu, y compris dans les situations urgentes : la précipitation est l’ennemie de l’urgence !


L’analyse fonctionnelle doit être collaborative. Elle est réalisée habituellement plusieurs fois : avec le client qui prend contact, puis avec le prescripteur et enfin avec les personnes qui bénéficient directement des méthodes. Classiquement deux dimensions sont à prendre en compte avant d’établir une synthèse : la synchronie et la diachronie.


La synchronie explore « ici et maintenant » de quelle manière les personnes concernées par un projet ou un problème interagissent. La diachronie explore l’histoire du projet ou du problème. Dans le cas de l’entreprise, les méthodes classiques utilisées en psychothérapie, comme la grille SECCA de Cottraux [4], le modèle de Fontaine et Ylieff [11], ou la méthode des cercles de Cungi [12] ont été modifiées de manière à bien conserver la synchronie et la diachronie tout en étant plus adaptées aux objectifs de l’intervention. Un exemple complet d’intervention illustre plus loin l’application de la méthode.



Étapes



Première étape : définition de la commande, la demande et le problème


La commande correspond aux motifs de l’intervention : quelles sont les raisons qui justifient l’intervention, dans quelles circonstances et qui a pris contact. Il s’agit du « bon de commande ».


La ou les demandes, correspondent à ce que demandent effectivement la ou les personnes concernées.


Le problème correspond à ce que nous allons effectivement traiter et ce qui sera mieux défini au fur et à mesure que l’analyse fonctionnelle se développe. Très souvent la commande ne correspond pas aux demandes ni aux problèmes. Par exemple, dans le cadre d’une demande de consultation par une entreprise, la commande peut être portée par la direction des ressources humaines pour un problème de « stress et de souffrance au travail » sous la pression des événements. Dans le meilleur des cas, les demandes explicites des ressources humaines et des employés peuvent être similaires : pour les ressources humaines, ce peut être de mieux comprendre de qui se passe pour mieux prévenir les risques, pour les employés et les syndicats, de fournir les informations et les suggestions utiles. Le problème à traiter découle alors de ces bonnes volontés car la collaboration sera assez facile à mettre en place : la poursuite de l’analyse fonctionnelle aura comme objectifs d’optimiser les ressources pour mieux prévenir le risque et améliorer la performance… Ce cas de figure existe mais souvent les circonstances ne sont pas si idéales. Dans le pire des cas, l’objectif des ressources humaines peut être simplement de « faire quelque chose » afin de ne pas être mises en défaut, celui des salariés peut être d’obtenir des compensations, voire de régler des comptes, et tous les intermédiaires sont possibles. Le problème sera alors d’évaluer la marge de manœuvre pour intervenir et si cela est possible ! Dans ce dernier cas de figure, la commande ne correspond pas aux demandes ni les demandes et la commande au problème.



Deuxième étape : définir le mandat


Après l’application de la méthode commande, demande, problème, il est possible de définir clairement les mandats et, en fonction des mandats, de décider si nous poursuivons la résolution de problèmes ou si nous ne nous engageons pas plus loin.


Deux mandats doivent être précisés : le mandat professionnel et le mandat personnel.


Le mandat professionnel comporte d’une part les tâches liées au statut et d’autre part ce que la personne décide de prendre en charge même si ce n’est pas obligatoire dans le statut.


Par exemple le mandat professionnel d’un manager est d’animer une équipe au travail, ce qui fait partie de ses obligations mais il peut aussi décider d’animer une session d’entraînement à la communication, ce qui n’est pas dans ses obligations habituelles. Il s’engage dans ce cas à être professionnel par rapport à la session de communication, autrement dit à avoir les compétences et à mettre en place les bonnes conditions pour cela.


Le mandat personnel correspond à la motivation personnelle et au plaisir de travailler sur le problème ou le projet. Cet engagement personnel est une ressource importante et a été bien défini par Mihaly Csikszentmihalyi [13] dans le Flow : la perception de son enthousiasme pour l’action en cours.


La définition du mandat professionnel indique si nous disposons des compétences nécessaires et si le projet est compatible avec notre statut ; la définition du mandat personnel permet d’évaluer la motivation pour engager le processus. Plus le mandat professionnel est compatible et plus le mandat personnel est élevé, plus les conditions d’intervention sont bonnes.


À ce stade, il est possible de décider de ne pas aller plus loin : si le problème ne correspond pas au mandat professionnel, si je n’ai pas la compétence nécessaire… Ou tout simplement si l’envie ou la motivation ne sont pas assez importantes.



Troisième étape : quelles sont les personnes concernées par le projet ou le problème à régler


La méthode consiste à faire une liste des personnes concernées par le projet ou le problème, en fonction de la « saillance », des plus concernées vers les moins concernées. L’objectif est de faire un premier tri dans les informations disponibles.

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May 29, 2017 | Posted by in MÉDECINE INTERNE | Comments Off on Interventions psychologiques en entreprise et résolution de problèmes : les méthodes comportementales et cognitives (MCC)

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